Từ nông trại đến đầu tư tư nhân (PE) [Phần 2]

Chính khoảng khắc đó, PE đã gắn với việc giải quyết vấn đề, một sự kết hợp giữa kỹ năng tài chính, kỹ năng vận hành và kỹ năng thay đổi (change-based skill).


Phần trước của bài viết (link ở phía dưới) đã đào sâu vào trải nghiệm sơ khởi trên nông trại của Jim Coulter, hình thành trong ông bối cảnh của công việc nặng nhọc (context of hardwork). Điều này đã hun đúc ý chí của Jim trong quá trình dấn thân sâu hơn trong địa hạt đầu tư, để rồi định hình ngành PE mà chúng ta biến đến ngày nay. Phần 2 dưới đây sẽ dẫn dắt các bạn vào quá trình tiến hóa của PE theo dòng lịch sử của chủ nghĩa tư bản: từ cuộc chơi chỉ thuộc về thành viên các gia tộc hay cá nhân giàu có (như Rockefellers hay Vanderbilt) đến các định chế lớn đồng thời đào sâu hơn vào hai thương vụ điển hình tạo bước ngoặt cho ngành:

(1) vụ mua thâu tóm đòn bẩy (lời 200 lần) của Gibson Greeting Cards

(2) việc tái cấu trúc của Contiental Airlines, thương vụ phá sản lớn nhất Hoa Kỳ khi đó, dẫn đến sự ra đời của quỹ đầu tư tư nhân TPG, có ảnh hưởng bậc nhất đến thế giới mà chúng ta đang sống hiện nay.

[Phần 2] Continental Airlines và sự tiến hóa của PE

Jim Coulter, trong suốt 37 năm qua, đã dẫn dắt một ngành đầu tư "mới" từ giai đoạn sơ khai chạm đến con số ngoài kỳ vọng gần 10 nghìn tỷ đô (10 trillion). Theo thời gian, PE dần dần hoạt động hiệu quả hơn (outperformed) các lớp tài sản khác (asset classes), vượt lên trên đầu cơ (hedge funds), đầu tư vào các công ty niêm yết (public equity) hay trái phiếu (bond). Hàng đống tiền rót vào PE đã minh chứng điều này. Jim bông đùa: "điều này diễn ra có lẽ là do chúng tôi đã buộc phải trở nên thông minh hơn các nhóm khác."

Theo Jim, cách tiếp cận kinh doanh đầu tư PE hiệu quả hơn bởi các nhà đầu tư có bộ đồ nghề (toolkit) tốt hơn. Khi khởi đầu sự nghiệp, công việc của Jim là thay mặt các gia đình giàu có lựa chọn các cổ phiếu niêm yết (public stock), một công việc cực kỳ thách thức. Một lớp lang môi giới trung gian (agencies) khiến các cá nhân không có bất cứ lợi thế nào trong việc ra quyết định bởi chỉ tiếp cận được lượng thông tin rất nhỏ (small information advantages). Bộ công cụ dành cho các nhà đầu tư "public equity" quá cùn (blunt) và hạn chế (light), hầu như chỉ có thể mua và bán chứ không thể can thiệp vào các vấn đề khác.

Quỹ PE phải tiến hành thẩm định (due dilligence), cụ thể đặt các câu hỏi hóc búa cho các công ty (đang được dòm ngó đầu tư) để đánh giá tính hợp lý trong câu trả lời của họ. Lối tiếp cận này là phi pháp trong thị trường công (public market). Đồng thời, khi nắm thông tin trong tay, quỹ PE không chỉ mua và bán mà còn tạo ra các thay đổi sắc bén trong quản trị như phát triển chiến lược (strategy) hay thâu tóm các công ty liên quan (acquisitons - một cách thức gia tăng nhuận). PE đòi hỏi các nhà đầu tư một tập hợp các kĩ năng rộng hơn để nắm bắt các cơ hội trong thị trường tăng trưởng (increasing market).

Hank Paulson và Jim Coulter đều có những quan sát của riêng mình về sự tiến hóa của ngành PE, một người quan sát từ xa còn một người lại thực chiến bên trong. Thực ra, ngành PE đã tồn tại rất lâu theo dòng lịch sử của chủ nghĩa tư bản (capitalism) và trải ra nhiều phổ địa lý. Cách đây 100 năm, các gia tộc giàu có như Rockefellers và Vanderbilts đã áp dụng nhuần nhuyễn (entrepreneurial flari) cách thức đầu tư này. Tuy nhiên, PE chỉ thực sự rơi nhiều vào cặp mắt tọc mạch của công chúng thông qua phi vụ Wesray mua lại Gibson Greeting Cards (GGC), một công ty bán thiệp chúc mừng. Đây là thương vụ mà đòn bẩy (leverage) được sử dụng ở mức độ rất cao, phù hợp "kỷ nguyên vàng đòn bẩy" trong những năm 80. Những người mua (buyers) hay Wesray chỉ bỏ vào 1 triệu $ cổ phần (equity) và đi vay mượn phần còn lại, kéo tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu (debt to equity) lên đến 80:1. Cụ thể, GGC được mua lại với giá 80 triệu $ và sau đó bán ra cho công chúng (IPO) với giá 290 triệu $. Thật không thể tưởng tượng, khoản tiền 1 triệu $ đã phình to lên thành 210 triệu $. Ngày nay, việc mua lại dùng đòn bẩy (leveraged buyout) thường có chỉ số "debt to equity" tầm 4:1 hay 5:1, con số 80:1 có lẽ chỉ nằm trong mơ.

Jim Coulter là một trong những người đầu tiên dự phần vào ngành PE, khởi đầu bằng việc hợp tác cùng gia tộc Bass giàu có ở Texas (giàu từ dầu mỏ và có mối quan hệ sâu sắc với trường Stanford) vào năm 1986. Khái niệm PE có lẽ được đặt tên đâu đó vào năm 1997 (theo KKR), cái tên cũ khi đó là "mua thôn tính" (buyouts) hay "thôn tính bằng đòn bẩy" (leverage buyout) nghĩa là mua công ty, đưa một đống nợ vào, sau đó tiến hành cắt giảm chi phí. Phi vụ 80:1 trên được Wesray Capital Corporation tiến hành, quỹ PE được sáng lập bởi cựu bộ trưởng Ngân Khố (thứ 63) Hoa Kỳ William E. Simon. Jim Coulter khi đó làm việc tại Lehman Brothers, tổ chức hỗ trợ GGC niêm yết công chúng. Jim Coulter (với nền tảng kĩ sư) có lẽ là người đã viết ra mô hình "buyout" đầu tiên trên máy tính năm 1984 bằng VisiCalc, chương trình "bảng tính" đầu tiên dành cho máy tính cá nhân do VisiCorp thiết kế. Trên màn hình xanh nhấp nháy, Jim đã thử nghiệm các giả định về khối lượng nợ theo thời gian (debt loads). Dù mới chân ướt chân ráo, PE đã gây ấn tượng mạnh cho Jim.

Trong thập niên 80, ngành PE bị thống trị bởi một vài gia tộc giàu có như Bass, Pitzkers và anh em Rales cùng các quỹ nhỏ, mà tên tuổi hầu như bây giờ ai cũng biết đến, KKR khi đó có một quỹ "nhỏ" khoảng 500 triệu $ còn Warbug Pincus thì mới mạo hiểm dò dẫm trong mảng PE. Những nhóm nhỏ đó dần dần trở nên năng động hơn, cụ thể như việc tạo ra thị trường trái phiếu rủi ro cao vào cuối những năm 80 (junk bond market). Đây là khởi thủy của các định chế lớn muốn nhảy vào PE (institutional PE), trước đó PE chỉ được thực hành bởi các cá nhân: mua các doanh nghiệp ổn định, theo hình thức franchise, và không thay đổi cách thức quản trị (cũng có thể thúc đẩy công ty trở nên hiệu quả nhưng không can thiệp sâu vào cách thức quản lý). Bộ công cụ sơ khai lúc đó rất hạn chế, chủ yếu là đòn bẩy (leverage), ngón nghề các nhà đầu tư học từ Wall Street.

Sau khi rời khỏi gia đình Bass, sự nghiệp của Jim Coulter đã có một đà đẩy lớn nhờ thương vụ lịch sử với Continental Airlines (signature deal) cùng với David Bonderman. Bằng cách cấu trúc khéo léo (structured) thương vụ mua thâu tóm này vào năm 1993 mà TPG ra đời. Thời điểm đó, cả Jim và David đều đang dần khám phá các lợi thế ngoài rìa (outer edges) của "buyout". Khi làm việc cùng gia đình Bass, họ đã tham gia tái cấu trúc các khoản tiết kiệm của người Mỹ (American savings), kiểu như làm ra nước chanh từ quả chanh. Cụ thể tham gia khắc phục ảnh hưởng của khủng hoảng vay nợ và tiết kiệm Hoa Kỳ (SNL crisis - sự sụp đổ hàng loạt của các quỹ tín dụng ở Hoa Kỳ trong nửa cuối thập niên 1980). Nhóm của Jim đã từng là người mua lớn (large buyers) các bất động sản của Resolution Trust Corporation (RTC), một tổ chức do Quốc hội Hoa Kỳ thành lập để xử lý khủng hoảng. RTC đã thanh lý tài sản của 747 quỹ tín dụng bị phá sản và thu về 394 tỷ đô la. Trong giai đoạn này đã xảy ra khoảng khắc mà ngành thay đổi tư duy, từ việc mua lại các công ty kinh doanh ổn định (steady businesses), sử dụng nợ mà không tác động sâu vào vận hành đến mô hình PE ngày nay. Đó chính là thương vụ Continental Airlines (CA), một thành công tẩy não hoàn toàn cách các nhà đầu tư nhìn nhận về PE. Thời điểm đó, vụ phá sản CA có quy mô lớn nhất Hoa Kỳ, cái tên CA bị công chúng ghét bỏ, thêm nữa bị dòm ngó sáp nhập bởi Frank Lorenzo (chủ tịch Texas International Airlines). Hãng hàng không này cứ bay là thua lỗ, dự kiến nếu phá sản sẽ có đến 40 ngàn việc làm biến mất. Cần phải có một anh hùng đứng ra cứu lấy CA nhưng gần như không ai dám dẫm vào đám bùn này.

Jim và David theo dõi vụ việc này từ xa. Dưới sự chúc phúc của gia tộc Bass, họ quyết định nhảy vào xử lý vụ việc. TPG chưa ra đời thời điểm đó và cả hai đã phải kêu gọi các thỏa thuận hợp tác hàng không (air partners). Thật điên rồ, không có công ty riêng và tiền bạc thì hạn chế mà liều lĩnh nhảy vào - như kiểu tưởng tượng ra cây đàn guitar để chơi nhạc trên tay (air guitar - một kiểu chơi chữ). Jim khuyên mọi người không nên khởi đầu sự nghiệp bằng cách chọn vấn đề xấu xí nhất trong hệ thống tập đoàn Hoa Kỳ để đương đầu. Nhưng dù sao, đây cũng là cách thức khác lạ mà ngành PE trỗi dậy. Chính khoảng khắc đó, PE đã gắn với việc giải quyết vấn đề, một sự kết hợp giữa kỹ năng tài chính, kỹ năng vận hành và kỹ năng thay đổi (change-based skill). Trong vụ CA, cả hai đã cho đóng cửa các điểm tập trung máy bay (hub), thay đổi cách đặt vé (aircraft orders). Jim đặt đơn hàng trị giá 3,5 tỷ đô với Boeing bằng trực giác. Một nỗ lực lớn lao để phượng hoàng CA trỗi dậy từ đống tro tàn.

Bị coi là điên rồ lúc đầu, ngay cả Hank Paulson quan sát thương vụ từ xa cũng băn khoăn: "hai gã này đang làm điều gì? Mọi người khi đó đều đoan chắc đầu tư hàng không không thể có lợi nhuận, một mô hình kinh doanh tiêu tốn nhiều vốn (capital intensive business) rất khác với các doanh nghiệp kinh doanh hàng hóa dễ sinh lời (commodity business). Tuy nhiên, dần dần bộ đôi đã chứng tỏ sức mạnh của PE. Chỉ trong vòng 5 hay 6 năm, cả hai đã kiếm gấp 10 lần tiền ban đầu. CA chuyển hóa từ một hãng hàng không tồi tệ sang vị trí hàng đầu (first-rated). Jim đạt được cả doanh thu tài chính lẫn vận hành, cùng nhiều sợi tóc bạc trên đầu. Chính trải nghiệm hàng không (ngành siêu khó) này cùng với nông trại đã cho ông sự tự tin không ngại dấn thân vào các địa hạt khác, mà PE chính là phương tiện.

Share this article: Link copied to clipboard!

You might also like...