Từ nông trại đến đầu tư tư nhân (PE) [Phần 3]

Các danh mục đầu tư của TPG đã ít sử dụng đòn bẩy hơn so với ngày xưa rất nhiều (less leveraged) (so với S&P 500). Có thể nói không còn đặc trưng "đòn bẩy". TPG rất giỏi về thúc đẩy tính hiệu quả (efficiencies) hay cắt giảm chi phí (cost takeout).


Trong [phần 1] và [phần 2] của chuỗi bài viết liên quan đến Jim Coulter, chúng ta đã được tìm hiểu một số sự kiện khiến ngành đầu tư PE (đầu tư tư nhân) xảy ra các bước ngoặt lớn - cụ thể như hai thương vụ (1) vụ mua thâu tóm đòn bẩy (lời 200 lần) của Gibson Greeting Cards (2) việc tái cấu trúc của Contiental Airlines, thương vụ phá sản lớn nhất Hoa Kỳ. Phần 3 dưới đây sẽ đào sâu hơn vào quá trình tiến hóa của ngành PE nói chung và tổ chức TPG do Jim sáng lập cùng David Bonderman nói riêng - từ một ngách nhỏ, vốn ít và chỉ đầu tư vào những công ty tăng trưởng ổn định sang phủ sóng mọi ngóc ngách - đặc biệt là mảng chăm sóc sức khỏe và công nghệ (rất rủi ro).

Sau thương vụ Continental Airlines, Jim Coulter chuyển đến thành phố San Francisco để tập trung đặt những viên gạch nền móng đầu tiên cho TPG. Ông đã thường xuyên phải bối rối khi giới thiệu nghề nghiệp tại các sự kiện do có rất ít người hiểu hai chữ "Private Equity" (đầu tư tư nhân) là gì trong thập niên 90. Có lần, khi dự họp phụ huynh cho con mình, một giáo viên đã vô tình đề cập sai nghề nghiệp của Jim. Hóa ra, do không hiểu bố mình làm gì, con gái đã chia sẻ với lớp rằng ông đang có một công việc tẻ nhạt ở sở thú. Chỉ sau khi Jim giải thích cặn kẽ hơn, lời giới thiệu của cô bé mới khác đi nhiều: "cha tôi đưa tiền cho các công ty với hy vọng rằng họ sẽ trả lại". Đây quả là một định nghĩa hợp lý cho PE.

Nhiều người Mỹ tin PE cũng hoạt động thuần túy "đòn bẩy" như các mảng tài chính khác của Wall Street chứ không nghĩ PE liên quan đến tăng hiệu quả cho các công ty trung bình và có ít nợ. Tuy nhiên, theo quan sát của Hank Paulson, ngành đã di chuyển từ giai đoạn sơ khai thâu tóm đòn bẩy (leveraged buyouts) đến hình thức mới như Jim mô tả "cắt giảm chi phí, hướng tới hiệu quả". Từ chỉ nhắm vào các thương vụ kiểu Gibson Greeting Cards (phi vụ ăn 80:1) đến việc cải tiến hiệu suất cho các công ty nằm dưới chuẩn "đòn bẩy trung bình" (below average leverage). Xét theo quy mô, PE ngày đã nay lan rộng ra khắp thế giới: từ một ngách nhỏ chuyển hoá thành mảng lớn và phức tạp bậc nhất trong các danh mục đầu tư định chế (institutional investment portfolios). Các chuyển đổi hay tiến hóa của trên của ngành đã gắn chặt với sự nghiệp Jim Coulter (xuyên qua hai thập kỷ 1995 - 2005 và 2005 đến 2015).

Thời điểm 1995 là cực kỳ khó khăn cho ngành PE, ví dụ như rất thách thức khi thuyết phục Goldman Sachs đứng ra chống lưng cho TPG và McKinsey cũng không muốn làm ăn cùng (họ chỉ chơi với những gã khổng lồ). Tuy nhiên, hiện tại TPG là một trong những nhánh kinh doanh lớn nhất của nhà tư vấn McKinsey (mảng PE), tương tự cũng là nhánh kinh doanh (business line) lớn nhất của Bain (hay nói cách khác cả phố Wall). Trong năm 1995, AUM (tài sản được ngành PE quản lý) toàn ngành chỉ có giá trị tập 60 tỷ $ nhưng hiện tại đã phình to lên 7 nghìn tỷ $. Con số tăng trưởng hơn 100 lần như vậy xuất phát cơ bản từ quá trình dịch chuyển của ngành theo một chuỗi các vector. Cụ thể:

Trước tiên hãy nhìn vào vector quy mô (size). Quá nhiều tiền đã chảy vào địa hạt PE: từ 60 tỷ đô trong thập niên 90 tăng dần đến mốc 100 tỷ $ rồi nhanh chóng vọt lên 1 nghìn tỷ đô (1 trillion). Ngày nay, ngành đã chạm đến 6 hay 7 nghìn tỷ đô. Jim và cả thế giới đã đánh giá quá thấp quy mô mở rộng của PE, có thể là bởi ai cũng cảm nhận được khó khăn của quá trình lựa chọn cổ phần tư nhân (picking up share). Khi Jim mới khởi đầu sự nghiệp, PE chỉ chiếm 0,4% thị trường "equity" toàn cầu nhưng nay đã vọt lên 6%. Rõ ràng tiền phải chảy vào các hình thức đầu tư tốt hơn - cụ thể là PE. Tuy nhiên không phải công ty nào cũng áp dụng được, ví dụ như Apple không nên là công ty tư nhân. Nếu có thể đem đi đầu tư khoản tiền bạn chưa cần đến bây giờ, thì có vẻ như PE lại là lựa chọn đem lại lợi nhuận tốt hơn (so với cách cũ). PE là một ngành có khoản thu về tốt hơn nhưng thanh khoản lại thấp hơn (higher return but lower liquidity).

Vector thứ hai liên quan đến phổ địa lý. PE khởi sự ở Hoa Kỳ, tuy nhiên cũng có tranh cãi cho rằng ngành này xuất hiện trước ở UK trong một vài công ty nhỏ. Ngày nay, cơ cấu của ngành như sau: 50% Bắc Mỹ, 22% châu Á, 22% châu Âu và còn lại là các khu vực khác. PE trở thành một làn sóng phủ tầm quốc tế. TPG có chi nhánh phủ trên 30 quốc gia khác nhau.

Vector thứ ba (không năm ở quy mô hay địa lý), nằm trong sự thay đổi của cách thức PE phụng sự thị trường. Ban đầu, TPG chỉ tập trung vào các doanh nghiệp tăng trưởng ổn định (steady businesses) (như uốn kim loại (mental bending), siêu thị, cáp tv) mà bỏ qua mảng công nghệ và chăm sóc sức khỏe (health care). Cụ thể, ngành chăm sóc sức khỏe bị điều chỉnh gay gắt bởi chính phủ còn công nghệ thì quá mạo hiểm. Jim từng đoan chắc với David Bonderman rằng TPG sẽ không nhảy vào mảng công nghệ trong một buổi họp năm 1996. Tuy nhiên, cuối cùng hãng vẫn rót vốn vào thương vụ "buyout" công nghệ đầu tiên - trực giác đã linh tính cho Jim điều gì đó (cũng có khi ông cần đầu tư để hiểu thêm về mảng này). Ngày nay, hai mảng chăm sóc sức khỏe và công nghệ đã chiếm phần bánh lớn nhất trong ngành PE. Không chỉ tăng trưởng về quy mô (size), TPG cũng tăng trưởng về "khẩu độ ngành" (aperture).

Các danh mục đầu tư của TPG đã ít sử dụng đòn bẩy hơn so với ngày xưa rất nhiều (less leveraged) (so với S&P 500). Có thể nói không còn đặc trưng "đòn bẩy". TPG rất giỏi về thúc đẩy tính hiệu quả (efficiencies) hay cắt giảm chi phí (cost takeout). Bộ công cụ của TPG (vector thứ 4) ngày nay có khả năng thúc đẩy hiệu quả cao độ, trong đó có Salesforce (CRM - quản lý quan hệ khách hàng), các ngón nghề marketing sốcùng một loạt các đồ chơi mới - tạo ra tác động thay đổi sâu sắc (top line) bất cứ doanh nghiệp nào mà TPG đầu tư.

Do đó, không chỉ thay đổi về quy mô, địa lý hay ngành đầu tư mà TPG còn thay đổi cả chính bộ công cụ của mình. Tiếp theo, những người rót vốn vào TPG cũng dần dần thay đổi - đây là nguyên nhân quan trọng khiến ngành tăng trưởng mạnh. Các nhà đầu tư ngày càng hiểu sâu sắc hơn về PE - không chỉ là lợi thế của ngành trong việc thu về lợi nhuận mà còn bởi những ảnh hưởng sâu sắc dài hạn đến công ty (hay tổ chức). Ngày nay, phần lớn các nguồn vốn (pools of capital) trên khắp thế giới đều không còn băn khoăn "liệu có nên rót vốn vào PE hay không" mà là "nên rót vào bao nhiêu" - họ đều hiểu nên dành một phần trong danh mục đầu tư cho PE, dù thanh khoản thấp nhưng lợi nhuận sau này sẽ cao hơn nhiều. Trong giai đoạn sơ khai, ngành chỉ được rót vốn rụt rè bởi một vài gia đình giàu có hay một số quỹ của các trường đại học danh tiếng (endownments).

Và vector cuối cùng, chính bản thân định nghĩa của ngành PE đã thay đổi. "Buyout"(mua thôn tính) từng là cốt lõi của ngành nhưng hiện tại TPG đã di chuyển nhiều hơn vào địa hạt nợ tư nhân (private debt), vào thị trường thứ cấp (secondaries), vào thị trường thứ cấp dẫn dắt bởi các thành viên hợp doanh (GP-led secondaries), thậm chí nhảy vào mảng tái cấu trúc (restructuring). Một tập hợp các sản phẩm mới khác lạ đã hình thành. TPG sẽ đóng vai trò thành viên hợp doanh (general partner) trong các quỹ của mình (quản lý quỹ). Thị trường thứ cấp giúp cung cấp thanh khoản cho các nhà đầu tư PE thiếu kiên nhẫn chờ đợi dòng tiền (cash flows) hay giúp họ bán phần của mình linh hoạt hơn. Trong vòng 20 năm qua, ngành PE đã trở nên lớn mạnh hơn và hoạt động hiệu quả hơn (bước qua mọi lời nghi ngại) nhưng theo Jim, ngành sẽ còn tiến hóa ở mức độ hơn nữa. Vào thời điểm 1995, chỉ có khoảng 22 quỹ có số tiền lớn hơn 1 tỷ $, mà một nửa trong đó đã thất bại hoặc biến mất. (so với ngày nay có cả ngàn quỹ lớn hơn tỷ đô). TPG đã chiến đấu hết mình để sống sót và phát triển.

Share this article: Link copied to clipboard!

You might also like...