Mekong Capital và Văn hóa doanh nghiệp

Freund chia sẻ: “Đây là thời điểm đầy cảm xúc. Nhiều nhân sự trở nên cau có (trách mắng người khác) và buồn rầu. Có khi là chính bản thân tôi, có khi là cấp dưới”.

Bloomberg có một bài viết rất hay về dòng chảy của “vốn đầu tư” và “tri thức quản trị” (bao gồm khái niệm “Văn hóa doanh nghiệp”) đến khu vực Đông Nam Á, trong đó có Việt Nam vào thập niên 90 – khi mà khu vực này dần cởi mở hơn với thế giới. Khi đó, một loạt các chuyên gia thị trường/đầu tư/tâm lý/triết học từ hệ thống Ivy, mạng lưới kinh tài của các gia đình quyền quý (như Do Thái), các tập đoàn đa quốc gia sừng sỏ – những người được trao gửi niềm tin đến thế giới thứ ba để định hình miếng bánh “đầu tư” ở đây và đã góp phần không nhỏ cho quá trình hình thành thị trường cạnh tranh “tự do hơn”, sự trưởng thành của phân khúc tư nhân đồng thời thúc đẩy quá trình toàn cầu hóa ở Việt Nam. Một điển hình thành công là Mekong Capital do Chris Freund, một người Do Thái, dẫn đắt.

Mình đã lược dịch bài này dưới đây khi đang ngồi ở một trong những thư viện công cộng đẹp nhất trên thế giới do kiến trúc sư Charles Follen McKim (phong cách Beaux Arts) của hãng McKim, Mead, and White thiết kế, một công trình biểu tượng của Boston tọa lạc ở quảng trường Copley, được mở cửa từ cuối thế kỷ 19 nhằm phục vụ nhu cầu “tri thức” miễn phí cho công chúng.

Chris Freund đã từng trải qua một trong những khúc giao “bức bối” trong sự nghiệp đầu tư của mình, thứ đẩy ông đến tuyệt vọng. Thời điểm 2017, quỹ Mekong Capital Ltd nhỏ bé mà ông thành lập cách đó sáu năm tại thành phố Hồ Chí Minh đối diện với một mớ bòng bong của thảo luận tầm phào, chính trị văn phòng, sự vô kỷ luật đồng thời những công ty mà họ đầu tư hoạt động không như kỳ vọng. Ông hồi tưởng: “Tôi không muốn từ bỏ Mekong Capital, nhưng tôi gần như đã đầu hàng chính mình. Tôi thực sự không biết nên làm gì.”

Quá trình tìm kiếm câu trả lời đã đưa ông trở lại thập niên 90, khi đang theo học tâm lý học tại Đại học California – Santa Cruz. Thời điểm mà những ảnh hưởng sâu sắc của phong cách và thể nghiệm New Age thập niên 70 dần trở nên nhàm chán, ông liên lạc với một tổ chức có tên là Landmark Worldwide. Được thành lập vào năm 1991, Landmark có nhiệm vụ tiếp nối phong trào nâng cao năng lực Werner Erhard (Chuỗi chương trình huấn luyện Erhard) và tập trung vào các chương trình phát triển cá nhân. Freund đã đăng kí một vài khóa học và rất ấn tượng với chương trình tuy nhiên những kiến thức thu thập thì dần lãng quên theo thời gian.

Khi vật lộn với những khó khăn trong hãng, Freund chợt biết thông tin Landmark đã mở chi nhánh mới ở Singapore. Tháng 6/2007 ông bay tới đảo quốc để tham dự diễn đàn Landmark, một khóa học ba ngày có mức phí 921 đô (ngày nay là 1260 đô). Những khóa học “phức tạp” của Landmark kiểu như “Ảo Ảnh Tương Lai: Tái tư duy về những Ảnh Hưởng Mạnh Mẽ và Khả Dụng của Quá Khứ” (nội dung ám chỉ rằng những gì xảy ra trong hiện tại hay quá khứ có thể không hoàn hảo, không lý tưởng nhưng nếu chúng ta dũng cảm đối diện với nó thì một ngày nào đó mọi thứ sẽ trở nên tốt hơn) là sự giao thoa giữa quá trình chất vấn kiểu Socrates (tên một triết gia Hy Lạp nổi tiếng) và bộ môn tâm lý học về “động lực cá nhân” – một nhóm các liệu pháp khiến nhiều người mê mệt nhưng cũng gây khó chịu cho không ít người. Freund rõ ràng là thuộc nhóm đầu tiên: ” Tôi biết rất rõ những gì mình nhận được sau ba ngày học sẽ thay đổi cuộc đời tôi. Tôi cảm thấy rất hào hứng và phấn khích.”

Sáu tháng sau đó, với chí hướng mới, Freund đã mời đội ngũ các huấn luyện viên từ Vanto Group, một nhánh tư vấn của Landmark đến Việt Nam. Khi nhóm “chuyên gia” đáp xuống sân bay, gần 50 nhân viên của Mekong đều không biết điều gì đang chờ đón họ. Freund chia sẽ: “Tôi đơn giản là đã đăng kí khóa học này cho cả đội ngũ của mình mà không giải thích cho họ biết tại sao”. Nước đi này không diễn ra suôn sẻ: một vài nhân viên đăng kí khóa học, thích nghi được và sau này trở thành những ngôi sao sáng chói của Mekong nhưng hơn một nửa nhân sự lại cảm thấy không phù hợp và nghỉ việc dần trong hai năm tới.

Không nao núng trước sự kháng cự ban đầu, Freund tập trung tiến về phía trước. Ông cùng các đồng sự “thích nghi” nỗ lực tạo ra một tập hợp các giá trị cốt lõi để dẫn dắt hành vi của nhân viên. Ban đầu, Mekong sử dụng các từ tiếng Anh thuần, kiểu như “minh bạch/intergity”, nhưng những từ này mang hàm ý khác nhau với nhiều người khác nhau. Vì vậy Mekong quyết định tự tạo ra hệ từ ngữ của riêng mình. Đối với những người ngoài, “beautegrity” nghe có vẻ như sai ngữ pháp, nhưng đây là một trong tám giá trị cốt lõi mà Mekong truyền tải đến nhân viên (như việc dán poster trên tường). Họ trân trọng “hệ từ ngữ” mô tả “giá trị” này, thứ có thế khiến Mekong vận hành nhịp nhàng, các nhân sự đồng tâm hiệp lực tạo thành thể thống nhất đầy sức mạnh.”

Khi tuyển dụng các nhân sự mới, mối quan tâm đầu tiên của Mekong là liệu các con người này có thực sự phù hợp với văn hóa “Mekong” hơn là việc họ theo học ở trường đại học “nổi tiếng” nào hay họ có có bằng CFA hay không (Chứng chỉ Chuyên Gia phân tích Tài Chính). Chris Shayan, giám đốc mảng BE (Business engineering – phát triển và thực thi các giải pháp doanh nghiệp) chia sẻ:”Các giá trị trên không chỉ nằm trên tường cho vui mà Mekong thực sự bám sát các nguyên tắc trên.” Nhưng làm thế nào mà hỗn hợp kì lạ này – Kỷ nguyên “Aquarius” (Thời đại Bảo Bình hay Thời Đại Vàng: đề cao giá trị tự do và đạo đức, phá bỏ các quy tắc cứng nhắc của xã hội, các giá trị tâm linh cổ xưa được phục hồi và tình yêu thương sẽ tràn ngập trong thế giới) cùng các nguyên tắc Phố Wall và chủ nghĩa cộng sản kiểu Việt Nam – lại có thể chuyển hóa một hãng PE rạn vỡ thành một công ty vận hành hiệu quả?

Sinh ra trong thập niên 70 ở Hoa Kỳ, Freund đã trải nghiệm thực hành một vài tôn giáo khác nhau khi còn là học sinh phổ thông. Từ một người Do Thái, ông chuyển hóa thành một Phật Tử (lúc còn ở ghế nhà trường) và theo đuổi mối quan tâm về tôn giáo đến khi vào đại học. Nền tảng này đã lôi cuốn ông du lịch đến Ấn Độ và Thái Lan, rồi từ đó, Freund bắt đầu xách ba lô khám phá Việt Nam năm 1992. Ông lập tức phải lòng đất nước đầy những vết sẹo chiến tranh nào nhưng lúc nào cũng nỗ lực đấu tranh để đứng trong hàng ngũ các nước mới nổi “tăng trưởng nhanh nhất Châu Á”. Freund nói: “Mọi người ở đây đều rất thân thiện và lạc quan, tôi rất muốn quay lại.”

Việc hủy bỏ 30 năm cấm vận thương mại của Hoa Kỳ ở Việt Nam sau đó hai năm đã mở đường cho sự trở lại của Freund. Sau khi tốt nghiệp đại học UC Santa Cruz vào năm 1994, ông đến làm việc cho một hãng đầu tư/quản lý tài sản nổi tiếng vào các thị trường mới nổi, Templeton Asset Management Ltd (TAM) và giúp họ xây dựng văn phòng đầu tiên ở Việt Nam. Tuy nhiên, các khoản đầu tư hợp tác cùng các doanh nghiệp nhà nước của TAM không diễn ra như kỳ vọng, văn phòng Việt Nam đóng cửa chỉ sau ba năm. Freund chuyển đến Singapore và tiếp tục làm việc cho TAM cho đến khi nghỉ việc vào tháng 3 năm 2001.

Sau đó một tuần, ông quay trở lại Việt Nam. Trong tâm trí của Freund, ước muốn gầy dựng một hãng PE ở đất nước hình chữ S vẫn cuộn chảy trong lòng. Không lâu sao đó, ông thành lập Mekong Capital, cái tên được đặt theo dòng sông dài nhất ở khu vực Đông Nam Á. Quỹ Mekong Enterprise Fund I ra mắt vào tháng 5 năm 2002. Nó rất nhỏ, chỉ tầm 18,5 triệu đô, và được chống lưng bởi các định chế tài chính phát triển, nhằm cung cấp vốn giúp thúc đẩy sự phát triển kinh tế ở những đất nước như Việt Nam. Đối với người ngoài, một hãng đầu tư tăng trưởng từ 12 nhân viên thành 50 người vào 2007, trông rất thành công.

Nhưng trong nội bộ Mekong, các nhân sự đấu đá nhau và không đề cao tinh thần trách nhiệm cá nhân. Các nhà quản lý danh sách đầu tư thường xuyên biện hộ cho lỗi lầm của mình (đóng vai nạn nhân, đổ lỗi cho người khác) khi khoản đầu tư của họ không có kết quả như kỳ vọng. Freund chia sẻ: “Nhiều công ty trong danh sách đầu tư không đạt mục tiêu và một số thậm chí còn không tăng trưởng”. Các nhà đầu tư vào Mekong lúc này đã liên tục chất vấn Mekong: liệu đội ngũ này có đủ khả năng cần thiết để tái cấu trúc các khoản đầu tư, tạo thêm giá trị cho nó và kiểm soát sự thoái vốn tối ưu (theo Harvard Business Review).

Freund chia sẻ: “Đây là thời điểm đầy cảm xúc. Nhiều nhân sự trở nên cau có (trách mắng người khác) và buồn rầu. Có khi là chính bản thân tôi, có khi là cấp dưới”. Mặc dù đã học thêm ngôn ngữ bản địa – tiếng Việt, thậm chí còn cưới một người phụ nữ Việt (bà Trương Ngọc Phụng) Freund vẫn cảm thấy mình là người ngoài cuộc. Mặc dù các cơ hội kinh doanh lúc này không quá khó tìm khi nhà nước cộng sản dần chuyển dịch nền kinh tế tập trung từ thập niên 80 sang mở cửa cho khu vực tư nhân, tập hợp “tư nhân” non trẻ này rất cần được nuôi dưỡng bởi các nhà đầu tư PE, nhưng ông lại cảm thấy “Điều này là bất khả thi, tôi sẽ không bao giờ có thể hiểu được người Việt Nam.”

Đó là khi mà Freund, đầy tuyệt vọng và đánh mất động lực, tìm đến Landmark. Các buổi huấn luyện ở đó được thiết kế để giúp người tham dự chia nhỏ các câu chuyện, hoặc các định kiến mà họ đã có về bản thân mình, hướng dẫn họ có trách nhiệm với hành vi của mình cùng mối quan hệ xung quanh. Khóa học ở Singapore đã chỉ cho Freund thấy cái sai trong cuộc đời anh: anh đang đóng vai trò nạn nhân, anh cần phải làm chủ sự thay đổi của chính mình, hay theo ngôn ngữ của Landmark, “chúng ta là nguyên cớ cho mọi sự trong cuộc đời mình.”

Freund đã trở thành một người hoàn toàn khác. Trước Landmark, ông luôn phản ứng trước các biến cố bằng cảm xúc nhưng nhờ quá trình rèn luyện dưới ánh sáng của khóa học, ông trở nên điềm tĩnh và tập trung nhiều hơn vào các dữ kiện. Cách tiếp cận khiến một nhà đầu tư vào Mekong (người không muốn tiết lô danh tính) cho rằng Freund có vẻ như bị chứng rối loạn tự kỷ (borderline autistic). Freund biết việc nhiều người bàn tán về mình nhưng không có gì có thể làm thay đổi những giá trị đã thâm nhập vào máu (genetic makeup): quá trình thay đổi hành vi qua các buổi huấn luyện và tư vấn của Landmark.

Bước tiếp theo của Freund sau khi trở về từ Singapore là phải lặp lại trải nghiệm này tới đội ngũ nhân viên của Mekong. Ông tin rằng những vấn đề hiện tại của Mekong không xuất phát từ việc thiếu các kiến thức kĩ thuật mà là do sự quản trị rối ren và thiếu vắng văn hóa doanh nghiệp phù hợp. Tuy nhiên việc “văn hóa mới” không được nhân viên đón tiếp như kỳ vọng đã khiến Freund dằn vặt: “Lẽ ra tôi nên trang bị một tâm thế đón nhận cái mới tốt hơn cho nhân viên mình. Tôi đã không thực sự nỗ lực để đảm bảo họ đứng vững chãi trên con thuyền mới.”

Dương Đỗ Quyên, một trong những nhân viên đã rời bỏ Mekong, từng nắm một vị trí trong ban điều hành Mekong đồng thời quản lý danh sách đầu tư cho một quỹ của Mekong. Cô từ nhiệm vào cuối tháng 12 năm 2007 nhưng tiếp tục ở lại công ty trong vòng 6 tháng cho đến khi công ty tìm được người kế nhiệm. Cô đã tham gia một vài khóa học của Vanto và chia sẻ: “Tôi không hoàn toàn bất đồng với ông ta (đề cập đến Frend) chỉ là triết lý mới đang cố ép mọi người vào cùng một cách suy nghĩ. Nó hơi giống một tôn giáo và có gì đó hơi cực đoan.” Hiện tại cô làm việc cho một quỹ khác là Dragon Capital ở thành phố Hồ Chí Minh.

Nhưng quan điểm trên hoàn toàn khác những gì mà Freund và những tín đồ Vanto cảm nhận. Với Chad Ovel, một đối tác, người từng là giám đốc điều hành của một công ty trong danh sách đầu tư Mekong trước khi tham gia vào hãng này năm 2013: “Các giá trị Vanto rất hấp dẫn với tôi. Nó tạo ra một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ. Mekong hiểu những lựa chọn của mình và điều quan trọng hơn nữa, khi chúng tôi đi ra bên ngoài để gặp gỡ các công ty pipeline (trung gian) – họ sẽ biết chúng tôi là ai (danh tính).”

Freund cho rằng xây dựng và thiết lập văn hóa doanh nghiệp không xảy ra một cách ngẫu nhiên. “Nó là một nỗ lực có chủ đích. Nếu bạn quan sát cách các tôn giáo vận hành, họ cũng có cùng cách thức như vậy, một kiểu “jargon” (tiếng lóng) – có ý nghĩa với người trong cuộc nhưng xa lạ với người ngoài. Mekong cũng có cách thức tương tự nhưng với các mục tiêu khác biệt với tôn giáo, không phải ngẫu nhiên mà các công ty thành công đều có một văn hóa mạnh mẽ – thậm chí đến mức tôn sùng (cultlike)”.

Cách Mekong định nghĩa văn hóa làm việc nhóm và trách nhiệm cá nhân khắt khe thì cũng tương tự như cách Ray Dalio, chủ tịch của Bridgewater Associates LP (quỹ phòng hộ lớn nhất trên thế giới – BA) thẩm thấu các chuẩn mực cho nhân viên mình, ông nổi tiếng với phong cách quản lý khác thường cùng niềm tin về việc thấu hiểu “rào cản cái tôi”. Nhưng liệu Mekong có đi xa được như Bridgewater như việc ghi âm các cuộc thảo luận ở văn phòng và không cho phép các nhân viên bàn tàn trong cuộc họp về các đồng nghiệp vắng mặt là điều cần được xem xét kĩ lưỡng.

Mekong đề cao việc giao tiếp trực tiếp, bạn không cố dĩ hòa vi quý nhưng cũng không làm cho người khác cảm thấy họ bị đè bẹp (bởi sự sai trái của mình). Văn hóa của Mekong được củng cố qua các buổi “kể chuyện” của các nhân viên, trong đó họ trao đổi về cách mà các giá trị của công ty ảnh hưởng đến kinh nghiệm cá nhân cũng như công việc của họ và được khuyến khích viết về điều này trên các trang blog nội bộ của công ty. Một vài bài sau này đã được giới thiệu rộng rãi đến công chúng.

Mekong, bằng triết lý mới, đã tuyển dụng gần 37 người và trở thành một trong những quỹ PE mới nổi tiêu biểu ở Đông Nam Á. Họ gây quỹ từ các định chế tài chính hỗ trợ phát triển, văn phòng “đầu tư” của các gia đình quyền quí, quỹ quyên tặng từ các trường đại học, và từ các nhà đầu tư nhỏ lẻ khác. Số tiền khổng lồ trên sau đó được chuyển xuống các công ty tiêu dùng nhỏ bé nhưng có tiềm năng phát triển to lớn ở Việt Nam. Quốc gia đông dân ở khu vực Đông Nam Á rất phù hợp với chiến lược của Mekong. Nền kinh tế của họ đã tăng trưởng hơn 5% mỗi năm kể từ khúc giao của thiên niên kỷ, khu vực này không bị chiếm lĩnh bởi các nhóm tập đoàn lớn như các nước Đông Nam Á khác, các công ty gia đình vẫn rất nhỏ bé và chỉ nắm một phân khúc nhỏ trong các ngành công nghiệp. Độ tuổi trung bình của 97 triệu người Việt chỉ vừa quá 30, tầng lớp người tiêu dùng đang mở rộng nhanh chóng. Trong một thành phố ngổn ngang mà nhiều người gọi là Saigon, các khu trung tâm mua sắm thương mại đang nở rộ, các thương hiệu toàn cầu có ở khắp mọi nơi, khung cảnh giao thông hỗn loạn nơi xe hơi chen chúc với xe máy.

Điều phân biệt Mekong với các hãng khác không chỉ là ở việc các nhân viên gần như là các tín đồ nhiệt thành với giá trị cốt lõi mà còn là ở triết lý được điều chỉnh riêng của họ: VDI – Đầu tư Dẫn Dắt Bởi Tầm Nhìn (Vision Driven Investing). Mekong cũng thuyết phục các công ty mà họ đỡ đầu ứng dụng hệ giá trị này. Cụ thể, Mekong cầm trịch việc tuyển dụng gần 75% các quản lý cấp cao sẽ đến làm việc tại các công ty mà họ đầu tư vào. Khung VDI gắn kết mật thiết với việc thiết lập các mục tiêu mà công ty (do Mekong đầu tư) hướng tới trong 5 – 8 năm tới. Mekong cùng công ty mình bảo trợ sẽ theo dõi tỷ mỷ các bước cần thiết để đạt được điều trên, bóc tách “ra các bài học” để từ đó tìm kiếm “sự đột phá”

Chad Ovel cho rằng cách tiếp cận của Mekong – “tuyên bố về bức tranh tương lai lớn” – đã vượt xa những gì mà anh học được từ tấm bằng MBA ở Đại học Chicago: “Không có bất cứ thứ gì trong khóa học đề cập việc sử dụng ngôn ngữ hướng tương lai để thúc đẩy những hành động mới hoặc về tầm quan trọng của việc lắng nghe một cách thấu đáo hoặc giao tiếp trực tiếp với đội ngũ lãnh đạo như một cách để gia tăng gia tốc trong việc đạt kết quả.” Các công ty mà họ đầu tư thực sự đã ứng dụng điều này. Bloomberg Markets đã phỏng vấn cấp quản lý tại 8 công ty mà Mekong đầu tư, hầu hết đều nói về việc ứng dụng bộ ngôn ngữ khác biệt của Mekong và Landmark cho bản thân và công ty của họ.

Meno Derks, một đối tác “đầu tư” đến từ Amsterdam của Mekong đồng thời là nhà quản lý điều hành của quỹ đầu tư Sarona Asset Management (SAM) tại Kitchener (Ont) cho rằng phương pháp đầu tư “aftercare” (chăm sóc sau đó) đã thể hiện tính hiệu quả.

Ví dụ điển hình là Mobile World Investment Corp (Thế giới Di Động), một công ty mà Mekong đầu tư vào năm 2007 (năm có tính chuyển đổi của Freund). Mobile World lúc đó chỉ có 7 cửa hàng và được sở hữu bởi năm người bạn. Mekong đã giúp công ty này tuyển ba nhân sự quan trọng trong năm 2008, bao gồm CEO hiện tại và hai thành viên ban điều hành. Hãng đã giới thiệu Mobile World tới Vanto, qua đó giúp công ty này cũng cố thêm văn hóa của họ. Mekong cũng mang tới một chuyên gia ở bên ngoài, Bob Willett, cựu CEO của công ty Best Buy Co., một hãng bán lẻ điện tử của Mỹ. Ông vẫn nằm trong ban điều hành của Mobile World thậm chí ngay cả khi Mekong bán đi cổ phần của họ ở đây. Willett đã giúp công ty này tập trung vào chiến lược “hướng đến khách hàng”.

Ngày nay, Mobile World không chỉ bán điện thoại di động mà còn các thiết bị điện tử cùng chuỗi tạp hóa. Họ có hơn 2000 cửa hàng và là một trong những công ty đại chúng lớn nhất Việt Nam. Khi Mekong hoàn thành việc thoái vốn vào tháng 1 năm 2018, lợi nhuận của họ đã gấp 50 lần so với khoản đầu tư ban đầu. Ông Nguyễn Đức Tài, chủ tịch và đồng sáng lập của Mobile World chia sẽ – “Mekong đã giúp đỡ cho chúng tôi rất nhiều thứ.”

Những công ty kiểu như Mobile World có được rất nhiều lợi ích từ những lời khuyên của Mekong. Derks chia sẻ. “Chúng tôi có một niềm tin mãnh liệt rằng tất các công ty tầm trung không chỉ cần tiền để tăng trưởng. Họ cần những hỗ trợ thực sự tích cực. Đây chính là điểm “thu hút” độc đáo của Mekong Capital”.

Những “chuyển đổi” của Mekong liệu có thực sự đem lại kết quả cụ thể. Để minh chứng điều này, Freund đã cho Bloomberg Markets xem qua các kết quả đầu tư của hãng. Sau những năm chật vật ban đầu, hiệu quả của các quỹ Mekong bỗng tăng vọt. Tỷ lệ hoàn vốn nội bộ IRR từ quỹ Mekong Enterprise Fund II (khoản đầu tư cuối cùng được thoái vào 2018) cao hơn 5 lần so với trước đó (công ty cuối cùng trong danh sách đầu tư được bán vào năm 2013). Trung bình, quỹ II đạt được lợi nhuận gấp 6.5 lần khoản đầu tư ban đầu vào các công ty trong danh sách của quỹ.

Thời gian gần đây, Mekong đang làm việc với công ty cổ phần Pharmacity, một trong các công ty được đầu tư trong quỹ Mekong Enterprise Fund III. Pharmacity hướng đến việc mở ra hơn 1000 tiệm thuốc ở Việt Nam trong 1000 ngày kéo dài đến tháng 11 năm 2021. Mekong làm việc với các công ty kiểu như Pharmacity để vẽ ra các chỉ dẫn “tiến trình” chính yếu (indicators), xây dựng hạ tầng công nghệ, thiết kế hệ thống tiền thưởng, và nhiều thứ liên quan khác. Nhưng đây chỉ là một phần nhỏ của quá trình làm việc chung. Ovel chia sẻ: “Mekong thực sự phải ở trong cuộc chơi để giúp các công ty xác định họ là ai, họ muốn trở thành gì và cách mà họ đạt được điều đó đồng thời phải đảm bảo rằng họ thấm nhuần văn hóa doanh nghiệp từ rất sớm trước khi họ mở rộng quy mô. Đây không phải là cách tiếp cận lý thuyết. Mọi thứ chúng tôi làm đều dựa trên những gì đã hiệu quả trong quá khứ.”

Cách tiếp cận trên đã phát huy hiệu quả với Chris Blank, nhà sáng lập người Mỹ của Pharmacity. Ông đã được Mekong đề nghị tham gia một khóa huấn luyện của Vanto, Chris Blank chia sẻ:” Khóa học này đã thay đổi cuộc đời tôi. Tôi phải gửi lời cảm ơn chân thành đến Chris Freund vì lời giới thiệu điều tuyệt vời này”. Bank vốn là một đứa trẻ mồ côi nỗ lực vươn lên trong cuộc sống, ông đã trải nghiệm liên tục cảm giác vô dụng của bản thân. Các khóa huấn luyện của Vanto đã giúp ông khai sáng góc nhìn mới về bản thân. Khi thăm văn phòng chính của Pharmacity ở thành phố Hồ Chí Minh, điều đầu tiên bạn nhìn thấy ở trên tường là một tấm poster lớn tuyên bố tầm nhìn cùng một thiết bị đếm điện tử hiển thị số cửa hàng mà họ đã mở được nhằm hướng mọi người đến mục tiêu lớn của công ty.

Các đối tác đầu tư (hạn chế – limited) của Mekong chia sẻ trong các bài phỏng vấn của Bloomberg rằng họ không kỳ vọng khoản lợi nhuận gấp 50 lần như trường hợp Mobile World nhưng Freund và các đồng nghiệp của ông cho rằng các khoản đầu tư mới cũng có tiềm năng tương tự. Có một số công ty đầy hứa hẹn trong quỹ III (họ đã gây quỹ được 112.2 triệu $ trước khi đóng vào tháng 5 năm 2016) như Pharmacity và công ty cổ phần F88 Investment, một công ty cho phép khách hàng vay một khoản tiền nhỏ mà có thể thế chấp bằng xe máy.

Điều quan trọng là Freund đã tạo cho Mekong các giá trị đáng tin cậy và là động lực bền vững cho sự thành công. Derks của Sarona chia sẽ: “Chúng tôi là nhà đầu tư có được cảm giác hài lòng với Mekong Capital. Chúng tôi không đầu tư với kỳ vọng rằng sẽ nhìn thấy một Mobile World nào khác.”

Nguyễn Thị Minh Giang, 35 tuổi, hồi tưởng lại cảm giác khi được nhận vào làm việc ở Mekong trong năm 2010. Tại hãng chuyên tìm kiếm các nhân sự cấp cao (săn đầu người), nơi cô làm việc khi đó, bạn bè và đồng nghiệp đều cảnh báo cô – văn hóa làm việc của Mekong giống như một sự “sùng bái” hay một “tôn giáo lạ lùng”. “Họ cho rằng tôi thật điên rồ, tại sao lại gia nhập Mekong Capital.”

Minh Giang đã quyết định cởi mở tâm trí của mình. Hiện tại, cô là giám đốc điều hành bộ phận văn hóa và tài năng của Mekong – nơi niềm tin của cô đã được đền đáp xứng đáng. Cô đã có đủ khả năng để chi trả khoản tiền thế chấp (mortgage) và hỗ trợ nhiều hơn cho gia đình lớn của mình. Các triết lý của Mekong đã dần thấm vào tim. Chỉ một thời gian ngắn sau bài phỏng vấn với Bloomberg Markets, Minh Giang sẽ bay đến Las Vegas để khảo sát một hãng bán lẻ giày dép và quần áo trực tuyến tên Zappos.com, một công ty coi trọng Giá trị cốt lõi thứ 3 “Tạo dựng niềm vui và một chút khác lạ” (Create Fun & A little Weirdness) để xem liệu có thể rút tỉa được bài học “văn hóa doanh nghiệp” quan trọng nào mang về cho Mekong.

Minh Giang và Freund đều tán thành: cách thức của Mekong là không dành cho tất cả mọi người. Freund không quan tâm việc người khác tò mò hỏi han về “văn hóa sùng bái” của Mekong. Thậm chí ông còn coi đó là lời khen tặng. Điều này minh chứng cho việc Mekong đã xây dựng được một văn hóa nền mạnh mẽ và Freund rất tự hào về điều này.

Share this article: Link copied to clipboard!

You might also like...